La domanda cruciale per manager e leader d’impresa è: come affrontare concretamente questa nuova realtà? Non esistono soluzioni semplici o valide per tutti, ma dall’ultimo studio Bain & Company – “Tariffs: The End of the Beginning?” (Brief, April 2025): le politiche di libero scambio degli ultimi decenni sono in fase di rapida inversione, pubblicato il 9 aprile, emergono alcuni spunti strategici chiave su cui costruire la propria risposta.

Mappare le esposizioni globali: Il primo passo è capire dove l’azienda è vulnerabile. Occorre analizzare a fondo la propria catena di fornitura e i mercati serviti, identificando clienti e fornitori più esposti a dazi, tensioni geopolitiche o cambi normativi. In quali aree del mondo operiamo? Quali pratiche di business internazionale potrebbero essere a rischio? Questo esercizio di due diligence geopolitica aiuta a focalizzare l’attenzione sui punti critici.

Agire con agilità nel breve termine. Bisogna poi attivare rapidamente leve tattiche per mitigare gli impatti immediati. Ciò può significare diversificare i fornitori (qualora fossero concentrati in zone a rischio), rinegoziare accordi commerciali, adeguare i prezzi o creare scorte strategiche di materiali, così da attenuare l’effetto dei dazi sui costi operativi. Molte aziende stanno istituendo veri e propri war room dedicati – task force multidisciplinari – per monitorare giorno per giorno l’evoluzione di dazi e regolamentazioni e coordinare risposte tempestive. L’agilità decisionale e operativa è fondamentale in questa fase: ridurre i tempi di reazione può fare la differenza nel contenere i danni e cogliere opportunità emergenti.

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Valutare scenari e rischi futuri. La volatilità geopolitica impone di anticipare possibili sviluppi, non solo reagire. I leader dovrebbero adottare la scenario analysis come strumento guida: per ogni decisione significativa (es. de-localizzare una produzione, entrare in un nuovo mercato), valutare diversi scenari (ottimistico, pessimistico, di base) e stimare l’impatto di eventi esterni come nuovi dazi, recessioni o cambi regolatori. Bain suggerisce di usare modelli predittivi per misurare i rischi impliciti in ogni opzione strategica, stimando con quanta confidenza si ritiene che certi eventi accadano. Questa pianificazione “what-if” permette di preparare piani di contingenza robusti e di prendere decisioni informate, anziché farsi sorprendere dagli eventi.

Rafforzare resilienza e flessibilità. Se il passato recente ci ha insegnato qualcosa, è che bisogna prepararsi all’imprevedibile. Investire in resilienza significa costruire un business capace di assorbire shock senza compromettere le proprie attività chiave. In pratica, le aziende dovrebbero diversificare le fonti di approvvigionamento (esempio: qualificare fornitori alternativi in aree geografiche differenti) e valutare opportunità di near-shoring, approvvigionandosi più vicino ai propri mercati per ridurre rischi di interruzione. Significa anche creare ridondanze sane – scorte di sicurezza, capacità produttiva aggiuntiva – e migliorare la flessibilità organizzativa, così da poter riallocare rapidamente risorse o riconfigurare la produzione in risposta ai cambiamenti. L’adattabilità diventa un vantaggio competitivo: aziende snelle, con team abituati al cambiamento e processi modulari, reagiscono meglio in un mondo incerto. Come evidenzia Bain, l’incertezza proseguirà ed è dunque essenziale investire per aumentare la propria capacità di adattamento e risposta.

Ridefinire la strategia di lungo termine. Infine, è cruciale non perdere di vista la visione strategica d’insieme. Non basta navigare la crisi giorno per giorno; serve una rotta chiara per il futuro. Ogni azione tattica dovrebbe inserirsi in un “blueprint” strategico più ampio che ridefinisca dove e come l’azienda competerà domani. Bain sottolinea che tutte le imprese devono già oggi “pensare oltre l’oggi”, progettando come prosperare nel lungo periodo in un contesto di regole in continuo mutamento. Questo implica scegliere su quali mercati puntare, quali filiere privilegiare, dove investire in modo sostenibile e come organizzarsi internamente per supportare la nuova direzione. In altre parole, trasformare le attuali incertezze in opportunità di innovazione e crescita, ridisegnando il modello di business per la nuova normalità globale.

In definitiva, guidare un’azienda in questa fase storica significa combinare agilità e resilienza con una ferma visione di lungo termine. Agilità nel saper cambiare rotta rapidamente quando le circostanze lo richiedono; resilienza nel costruire fondamenta solide che tengano anche durante le tempeste; visione nel vedere oltre le sfide immediate, intravedendo le possibilità future. I leader che riusciranno in questo equilibrio saranno quelli capaci di trasformare la “fine della globalizzazione come la conoscevamo” nell’inizio di un nuovo capitolo di successo. Dazi, tensioni geopolitiche e frammentazione normativa non segneranno la fine del progresso, ma sproneranno le imprese a evolvere – più forti, creative e preparate di prima – inaugurando una nuova era del commercio globale.

Rodolfo Belcastro

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